Эта статья написана на примере выживания в кризисной ситуации конкретного бизнеса. Речь идет о компании Элеси. Александр Ратахин (управляющий директор) не побоялся рассказать о трудных временах для компании и о том опыте, который они вынесли из этих трудностей. Думаю, то чем он поделился, будет полезно многим.

Причины кризиса

Мне известно несколько компаний, которые наступали на эти грабли.Монозаказчик, доля заказов которого в случае Элеси составляла порядка 97%. Как обычно, в таких случаях все идет хорошо до момента, когда возникают проблемы у самого заказчика либо в их отношении с вами. Заказчик Элеси захотел ее съесть. Маленькая средняя, но гордая компания ответила отказом. Тут же они узнали "почем фунт лиха". На тот момент (2009г.) в компании работало 1250 человек. Все они хотели работать и есть. Но ни того ни другого не стало. Конкуренты уже заказали венки и начали репетировать надгробные речи, но.. тут сказке не конец.

            Что сделали 

1. Сменили топ-менеджмент.

Люди, привыкшие доить работать с одним заказчиком не могли выжить и приспособиться в новых условиях. Владельцы подняли "снизу" агрессивных менеджеров , которые верили в рынок и развитие. Тех, кто хотел что-то поменять. Это был вызов. Ратахин в то время был фин. директором и директором ИТ. Ему предложили стать управляющим директором. Единственного коммерческого директора + клерков заменили на большое количество "коммерсантов". 

2. Сократили штат

С частью сотрудников попрощались, многие ушли сами. Я в те годы руководил другой IT-компанией, поэтому хорошо помню наплывы резюме из Элеси. Я не знал того, что там происходит, поэтому не предсказывал ничего хорошего компании с такой текучкой. 

3. Выявили центры ответственности

 В каждом свои системы управления и мотивации. (В компании 3 центра прибыли: исследовательский институт,  инжиниринговая часть и завод.) 

4. Изменили систему мотивации 

Основной принцип - привязка к конечному результату с учетом выполнения плана.

Но поскольку денег не хватало даже на своевременную выплату зарплаты, научились использовать и нематериальные методы мотивации. Один из примеров: Ратахин в то время увлекался RnB и участвовал в студии Синкопа. Сделали концерт для сотрудников. Как говорится "песня строить и жить помогает".

Топ менеджмент (включая технического директора) привязан к фин. результату. + план. Компания рассматривается как актив, переданный в управление топам. Этот актив зарабатывает и может зарабатывать столько-то. Премии топам могут варьироваться от 2-3 до  5-6 месячных окладов. До кризиса топы сидели на марже. Это было неправильно, т.к. не мотивировало их снижать затраты.

Коммерсанты (включая фин. директора) привязаны к марже, денежному потоку + план. Основные премии выплачиваются после получения денег от заказчика. Дополнительные - за достижения в процессе, могут быть сразу. При невыполнении плана премия косится до 50%, а момент выплаты может быть заморожен до конца года.

План считается исполненным если достигнут хотя бы на 80 %. Если 2 года подряд сотрудник сильно не выполняет план - он стреляется увольняется.

Менеджеры проектов. Их нельзя садить на маржу. Иначе будут любимые и нелюбимые проекты. Привязали к нормативной марже. Экономишь бюджет проекта - увеличиваешь нормативную маржу. Перерасходуешь - уменьшаешь.

ИТР. Привязка к денежному потоку. Премии выплачиваются тогда, когда деньги приходят от клиента.   Менеджеры ИТР.Получают премии пропорционально премиям подчиненных. Учитывается перерасход по фоту.

 Так же существует небольшой фонд премирования за рамками этой системы, которым можно поощрить за идею, рацпредложение или подвиг.

В целом про мотивацию Александр сказал так: В коллективе должна быть энтропия. Должны быть разноплановые люди. Разносторонние, с разным образованием.  Объединять их должно то, что они хотят двигаться дальше вместе. Интересно работать не с теми, кому интересно заработать, а с теми, кому интересно.. и хотят заработать.

5. Внедрили сбалансированную систему показателей

В нашей стране редко увидишь не книжную, не формальную, а реально работающую  BSC. Вот ее краткая реализация на практике:

Весь бизнес условно разделен на 5 частей

Любую проблему в бизнесе можно декомпозировать на эти составляющие.

В каждом разделе для каждого центра ответственности записываются свои показатели и мероприятия. Их количество - не больше 50, иначе размажется внимание.

Примеры финансовых показателей: 

• Выработка на человека.

• Добавленная стоимость на человека. Прибыль + з.п. и налоги. Показатели публичны внутри компании, поэтому такого показателя как чистая прибыль там нет. Он для собственников. 

Примеры коммерческих показателей:

• Доля максимального заказчика 

• Доли отраслей 

Мероприятия - в основном в разделах бизнес-процессов, HR и IT.

В первый год Александру приходилось рисовать все самому. Реакция сотрудников на нововведения была предсказуемой. Думали: "посмеемся и забудем". Но когда через год при всех начали спрашивать за выполнение стратегических мероприятий, улыбки исчезли. Теперь все привыкли и каждый новый план рождается в дискуссии. Все понимают, что это реальный инструмент. Кстати, в течение года он может меняться в зависимости от ситуации.   

6. Занялись системным анализом 

Пригласили Феликса Петровича Тарасенко в качестве консультанта. Он, занимаясь, с 1996 г. прикладным системным анализом, впервые был приглашен в реальное производство. Происходило это скорее всего потому, что компании боятся вскрывать свои системные проблемы перед внешними консультантами. У Элеси был кураж и они не испугались. В этом деле включение собственников - обязательное условие успеха. С их стороны сначала было недоверие и осторожность, но потом увидели результаты и заинтересовались.  В частности, несколько сессий анализа по субботам четко выявили системные причины того, почему не всегда вовремя удается отгружать продукцию заказчику.

Что еще

Заимствуют из наследия СССР лучшее, что было в производстве. Например, систему рационализаторства, плакаты с задачами сотрудников. Не стесняются заимствовать полезный опыт и у других компаний, где бывают.

Результаты

Сейчас 650 человек делают тот же оборот (2 млрд. руб.), который делали до кризиса 1250 человек. При этом надо понимать, что выпуская продукцию для разных заказчиков и даже разных отраслей, обеспечивать оборот гораздо сложнее чем на одном заказчике.

Максимальная доля одного заказчика в портфеле заказов сейчас не превышает установленного планового порога 33 %.

Как получают заказы

Кропотливая работа с заказчиком. Ее результаты видны не через месяц, а через год. Инвестируют в подготовку решений для потенциального заказчика даже до получения контракта и без всяких гарантий.

Как ищут заказчиков.

• Следят за рынками. Смотрят где сейчас деньги. Где их количество уменьшается, где увеличивается.

• Ездят по дочерним компаниям крупных игроков нужного рынка.  Убеждают на 2 уровнях: и технарей и ЛПР. Обоим категориям должны нравится вы и ваши решения. Если успешно внедриться в дочке, дальше можно развивать сотрудничество.

• Выходят на рынки, где работают игроки более слабые (по компетенциям и истории).

• Начинают ездить по разным странам. Пусть даже туда нельзя выйти прямо сегодня. Выстраивают стратегию на 5-6 лет вперед. Делу помогает то, что некоторые заказчики выходят заграницу. Элеси выходит как субконтрактор.

Закончить хочется словами Александра: "Выжить можно только планируя развитие в условиях кризиса."